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探訪鞋王百麗:一場“黑天鵝革命”正在發生

http://www.uhjecw.live/   手機版   2019-11-25

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導語: 深圳南山區蘭香一街與蘭桂二路交匯處的淡藍色大廈,23層兩個特殊的房間,是每個女孩的夢想之地。一間朝南的辦公室,入門兩側的空地上放了40多雙女款老爹鞋。這并非是在彰顯這間屋子主人的品味收藏。相反,他要從這這堆自家品牌舊款鞋中找到迭代靈感,設計出新鞋賣出去。

  深圳南山區蘭香一街與蘭桂二路交匯處的淡藍色大廈,23層兩個特殊的房間,是每個女孩的夢想之地。

  一間朝南的辦公室,入門兩側的空地上放了40多雙女款老爹鞋。這并非是在彰顯這間屋子主人的品味收藏。相反,他要從這這堆自家品牌舊款鞋中找到迭代靈感,設計出新鞋賣出去。

  他此刻正坐在小板凳上,單手托腮,盯著一個年輕姑娘的腳。他和姑娘之間,還隔著近百只鋪滿五六平米地板的春夏款女鞋。三四秒后,他搖搖頭,指了另一雙。姑娘踩了踩鞋,轉身走了兩步。他使勁眨眨眼,又指向另外一雙。

  實際上,地上這片鞋海,已經是從另一個特殊房間選出來的佼佼者。那里更像是線下的品牌門店,擺臺、鞋架、收銀臺、燈飾一應俱全。全國幾千家線下直營門店,不過是這里的精準復刻。

  這兩個房間,是胡兵改造百麗集團同名主品牌百麗(BELLE)的起點。作為百麗集團副總裁、百麗品牌總經理,胡兵是隱藏在這個時尚女鞋品牌背后的男性操盤手。

  就在胡兵開始挑選明年春款新品時,13層樓下的電商中心仍在為“雙十一”做最后奮戰。

  那天晚上,時針指向8點多,百麗品牌運營總監顏潔兒,已經盯著屏幕超過10小時。集團請來的按摩師,正試圖放松她酸脹僵硬的脖子。相比電商中心副總裁周曉粵累到嗓子發炎,她至少還能笑出聲。

  顏潔兒和團隊今年的任務不輕松。上司胡兵下的死令是必須保持百麗品牌在鞋靴品類銷量第一的位置。相比2018年險勝斯凱奇意外奪冠,顏潔兒今年的操盤更穩:定制版馬丁靴“黑天鵝007”,僅預售就超過1.5萬雙的備貨量,實際銷售量還在不斷攀升。這是個好兆頭。

  同樣不斷攀升的,還有堆在顏潔兒工位兩米開外、一間小型辦公室門口的鞋盒。那些全都是為直播臨時調來的當季新品。從凌晨開始,這個六七平米的小房間里就在連軸直播:三位女主播輪番上陣,不停穿脫貨架上60多款鞋靴,反復為顧客講解每款鞋的設計、質地、穿搭以及如何領取優惠券。

  徹夜燈火通明、人影攢動的百麗集團電商中心,構成了這個時尚帝國新的

  此前,線上故事的主角,在很長一段時間,還是百麗集團自建的電商——淘秀網以及鞋類B2C平臺優購商城。針對剛剛勢起的淘寶、天貓,當時的集團電商團隊,設計出“先售賣品牌商品、后上線網絡專供款,最后是網絡新品牌”的打法。這在2011年前一度被認為是傳統企業進軍電商的成功案例。

  或許是在做品牌還是做渠道的態度上搖擺不定,電商業務的拓展并沒有打破線下為主、線上為輔的銷售格局。百麗集團一度陷入線上線下左右互博的境地。電商中心成立前,線上仍只是百麗處理庫存的渠道。

  面對線上對線下實體零售的沖擊,百麗多次內外尋路仍不得法。胡兵一度也很困惑:“并不是不努力,也不覺得自己沒能力、不夠聰明,團隊的能力甚至在提高,可為什么結果不好?”

  彼時仍不太會用微信的百麗集團CEO盛百椒,將集團業績下滑的責任都攬在了自己身上。2017年百麗接受了高瓴資本領銜的私有化邀約,買方團以531億港元的對價完成了對百麗國際的私有化。百麗需要從外部獲得撬動內部變革的力量。

  當時外界都在猜測,高瓴如何“接住這把正在落下的飛刀”。兩年后,百麗集團交出了2019年鞋服兩大業務線上渠道銷售額1秒破億元,1小時破6億元,6小時55分超2018年雙十一的成績,同比增長43%;線下同比增長25.5%。在天貓女鞋行業品牌旗艦店排行榜TOP10中,百麗集團一口氣拿下五席。百麗品牌繼2018年后再次奪冠。

  誠然,裹挾著促銷打折、花樣營銷的爆點消費,不足以說明企業轉型的實質性進展。但屢次折戟線上的百麗,顯然正在跌倒處起身,發生著少為外界所知的變化。

  這就好比,主品牌百麗正試圖用一雙定制版馬丁靴“黑天鵝007”,講述一個互聯網思維引發裂變的故事。在資本市場中,“黑天鵝”從來不是個好詞。但百麗集團離開那個江湖已經超過850天了。

  暗黑馬丁的算法

  時間拉回兩個月前,當通體黑色的“黑天鵝007”,在旗艦店運營黃德斌的辦公桌上放了三天后,毫無起名靈感的他,內心極度抓狂。并非他沒有才華,此前爆款老爹鞋“小虎牙”之名,正是他的手筆。

  “小果凍?”盯著膠質鞋底,黃德斌腦中閃現出這個稍顯可愛的名字,但隨即在小組討論中被否定掉了,這不符合“黑天鵝”的定位。“黑天鵝”是百麗品牌2019秋冬暗黑風馬丁靴系列的名稱,取靴身形似天鵝優雅脖頸之意,寓意優雅、神秘、特立獨行。最后還是顏潔兒在數量為7的鞋孔上找到了發揮空間。

  如果說“007”是靈光乍現的結果,“黑天鵝”及其所代表的暗黑系列,其靈感來源更像一套數學算法。

  這套算法的基本邏輯是:每個季初,在線上或私域流量,用小批量的新品測量消費者的反饋,銷量不好的鞋子隨后就會下架。這只是單款鞋的小趨勢驗證,而結合行業趨勢、競品研究以及國內外強帶貨能力KOL(關鍵意見領袖)的意見,設計團隊會在消費大數據的輔助下,預測出3個月后潮流的新主題。

  “去年能力還不行時就要不斷測;今年能力提高了,數據可以讓我們走得更穩。”胡兵解釋,這背后還有很多套算法,像當前要測算某個春款或涼鞋,前期購買量雖然會很小,但是配合單獨一套算法,反復驗證,可以得出更精準的結論。

  這種基于大數據分析,為線上定制爆款的打法,此前已被多次驗證。

  去年雙十一利用大數據算出了消費者偏好,百麗品牌主推的定制款冬季長靴禮盒,1.8萬件庫存被“秒空”。

  今年年初,周曉粵想著和聚劃算推出一款網紅級春夏單鞋。兩個月的溝通中,聚劃算根據平臺大數據,預測出了爆款元素“一字帶”。百麗則聯動研發設計和市場開發新品。618期間,這雙馬卡龍色的一字帶涼鞋,7天時間賣了1.2萬多雙。

  “黑天鵝007”不過是這套打法的如法炮制。

  對于線上爆款,胡兵也有自己的理解:符合品牌定位、提供極致性價比。

  或許在部分消費者眼中,極致性價比就是價格足夠低。但在這位操盤者眼中,過低的價格會損害品牌價值。給爆款定價,一定是基于品牌調性、產品品質和用戶認知。胡兵需要做的就是在全線產品中,找到這款鞋的位置。

  “我們將‘黑天鵝007’定位在中等偏上,這款鞋采用了百麗經典款鞋楦,鞋底很舒服,還送品牌定制手袋,所有這些加在一起,預售到手價458元,這才是我說的極致性價比。”通過復盤去年長靴禮盒的操作,團隊最終將今年爆款的備貨量定在了1.5萬雙。

  “迭代是我們的工作方法。”胡兵說這個從互聯網企業學習來的思維,顛覆了他對商業乃至對周圍所有事物的認知。很多事情也因此有了新可能。

  11月10日傍晚,很多網友就驚訝發現,一身黑衣黑褲的集團老總,跑到直播間給自家鞋子站臺。直播時段觀看量,甚至超過了此前的品牌代言人馬思純。

  靴子的落地

  如果說那兩個特殊房間是“黑天鵝”靈感的源頭,從那里出發沿南海大道一路向北,位于30公里外的新百麗工業園,是這雙黑靴的落地之處。

  與初進園區安靜氛圍形成強烈反差的是,一進6號樓3樓CD1-7百麗品牌生產車間,機器巨大的轟鳴,讓人忍不住抬高了說話聲調。

  一同進來的孫福春,習慣性瞄了眼墻上的電子屏,扎眼的紅色數字讓他眉峰一蹙。他一個健步左轉,走到了第一小組的工作區。紅色數字顯示該組在上午9點到10點段的半成品完成率只有80%,“肯定哪里出了問題”。

  和小組長溝通半分鐘后,孫福春眉頭才舒展開。問題不大:這個小組做的春款休閑女鞋,皮料比較硬,工人在磨毛時頗費力氣,另外還存在對新款鞋工藝不熟的問題。小組長調整了組員配置,看能否在接下來幾個時段追平產量,如果不行,就接著調整。

  作為百麗品牌生產經理,孫福春每天的工作就是穿梭在三層樓、十多條精益生產線之間。2008年這里建成投產,孫福春一路從熟練工做到管理者,見證著這里的變化。

  同樣的生產車間,以前這里是一眼望不到頭的流水線。一通到底的長條桌案旁,工人坐在各自的工位上,左右兩邊都是同一道工序:走車工劈平的產線前就是一排縫紉機;貼合鞋面的產線前就是一排膠水瓶。所有人都是一雙鞋近百道工序中的小小一環,機械地重復動作。

  如今,生產車間半側被分隔成一個個“U”型工作臺。三四個U型區里的十幾名工人,構成這里新的生產單位——小組。電路軌道懸掛在頭頂,設備像模塊可以按照不同款鞋的工序安插調動。車間另一半,分區則打包放置著備用材料、半成品鞋面。

  從裁斷、片皮、貼合鞋面、走車工劈平、壓模貼楦,再到粘合鞋底、拋光打磨……粗略估計,一雙皮鞋需要50多道大工序、100多道小工序。

  以前,要想了解所有工序,需要從車間一邊大門,走到數百米之外的另一個門。如今,走過4個U型區、不過二三十米的距離,就能見證一雙鞋的誕生。

  以往的大流水作業,一旦發現問題,很可能一批材料都出了問題,工序也容易出現積壓。調整之后,組員發現問題可以隨時停下。“組長必須迅速解決。”孫福春說。

  原本坐著的工作方式也被顛覆。坐著時,車間里全是“埋頭苦干”的場景,如今員工可以交流、走動。

  剛開始,很多人因不適應站立式操作而腿腳腫脹,鞋都穿不進去。如今的員工甚至會調侃:“適應之后腿不腫了,連頸椎問題也治好了”。

  在這條精益管理的生產線上,績效考核也不同以往,沒有個人績效,只有全組工分。

  對于小組單小時產量,孫福春不能很快給出具體數字,但他卻能按照全組工分,快速均算出每個人的產能。“每個人必須為提高全組工分努力,不然平均下來,收入會受到影響。”孫福春說。

  考核方式的變化,正在逐漸拉動員工參與優化生產的積極性。此前,為了能又快又準貼合拉鏈,一個組員甚至發明了一把工具尺,全組共享。

  作為直接管理者,孫福春的工作也變得更加充滿挑戰。上游采購皮料的到貨日期;新訂單、補貨單需要的機動產能;單小組全天完成率;每個小組全體的工分績效……越來越多流動的數字涌入了他的工作,他需要快速找到每個異常數字背后的問題源頭,及時解決,并將進度反饋給上級。

  但這里并沒有令人驚嘆的機器人軍團,那個中的全線自動化場景。

  比如制鞋最初的工序——裁斷皮料,仍需人工利用刀模,借助機器巨大的壓力,手動壓出一塊塊鞋料。在孫福春看來,機器無法有效識別皮料上的微小瑕疵,即使能達到人眼識別的效率和精準度,投入相比產出并不劃算。

  鞋子是一種非標品,工藝復雜之處在于,從車工縫制皮料、加固里襯到粘貼縫制拉鏈,機器遠達不到人手對鞋型弧度的把控,更不要說粘合皮料和中底這種高依靠手感的工藝。

  操作工人需手動調整模具的角度夾住皮料,最大程度使皮料貼合鞋楦,一瞬間熱壓貼合,稍有偏移,鞋子就廢掉了。百麗每個季度上百個SKU (Stock Keeping Unit,庫存計量單位,在零售中通常被稱為品項數),涉及方形、圓形、尖頭鞋等各種模型,依靠機器替代并不現實。

  這似乎也呼應了高瓴CEO張磊選中百麗的初衷。他曾在公開場合表示,社會不能發展到最后變成從事高科技的1%的人掙了大多數的錢,讓百分之七八十的普通人分點錢。“不能因為高科技剝奪掉這些工作,更好的辦法是用高科技,讓更多傳統企業人參與到產業創新過程中。”

  鏈式反應

  毫無疑問,供應鏈的優化升級,是為產品設計研發端應對快速變化的消費市場,做出的必選題。而后者無疑正將壓力源源不斷傳導到孫福春們所管理的生產一線。

  “我對技術中心催得急,需要他們提供標準化的刀模;對皮料供應商催得更急。”此前一雙爆款訂單,為節省時間,孫福春需要供應商提供走好車線的鞋底。走車線是道十分麻煩的工序。

  跟對方溝通了好幾天,孫福春才趕在交期前拿到貨。他的5個小組10天加急生產了1萬雙鞋。

  他回憶兩年前,這里還是另外一番景象:車間工作環境不好,后來產線也開始時常空置,總感覺看不到未來。

  “你看現在,地面翻修過,車間也不像以前擁擠雜亂,還能騰出專門的休息區。”孫福春驚嘆管理的神奇,車間里80%還是原來的設備,不過是調整了生產流程,單位產能就提高了。

  迭代引發的鏈式反應如此之快,以至于在過去兩年間,百麗自己還沒有沉淀梳理,但從高層對外不多的發聲中,外界仍能窺見這場變革的方向:小步快跑、精益管理、數字化轉型是其中不可忽視的三個關鍵詞。

  早在2009年,盛百椒曾將企業是否成功,總結為如何占據“價值鏈中能夠持續獲得客觀的利潤的優勢位置”。彼時百麗“縱向一體化”的體系,使其把控住了產業鏈每一個環節的利潤。

  繼而,百麗高速擴張后期的故事也為大眾熟知:2012年至2013年百貨業關店潮、錯失應對購物中心的門店調整、消費場景的轉移與電商試水的失利……

  在2017年退市轉型之前,作為集團主品牌的百麗,已經捕捉到了危險信號:快速變化的消費市場,直接沖擊了原有的新品開發和銷售體系。

  以前,集團一年組織四季四次訂貨會,零售大區過來選貨,訂單確認后,集團再同意組織生產,進行銷售。

  “每個季度季初就把所有鞋子設計出來了,后三個月有好多變化怎么辦?”胡兵當時的判斷是:老路走不通了。在轉型試水中,除了設計研發和供應鏈,迭代思維直接顛覆的就是生產組織的強計劃性。

  具體到每季400-500個SKU的開發,傳統做法是按照休閑鞋、上班鞋、優雅鞋等品類算好比例、做好規劃,設計師再設計。而迭代的做法是,仍按計劃總量先開發100個SKU,剩下的每周通過測算、捕捉潮流趨勢再設計,小批量投產測算后,剔除反響平平的產品,接著重新設計,如此迭代往復。

  實際上,這種小步快跑的工作方式,不僅僅只對前端設計研發和生產線提出要求。

  “百麗國際的未來以品牌和零售為雙核驅動。”百麗國際鞋類事業部總裁、新業務事業部總裁盛放這句總結的背后,是供應鏈改造引發的產品銷售體系的轉變。

  此前,百麗的產品銷售體系是由地區零售渠道為主的單核驅動模式,如今變成以品牌驅動為主導的雙核模式。盡管決策權始終被總部把控,但終端主導權,一改由零售大區在訂貨會上選貨這樣相對“分權”的狀態,變成總部品牌大腦為主導,根據消費者需求,聚焦投放這種更加“集權”的模式。

  在胡兵看來,只有集權才能快速迭代。但在供應鏈管理中,快似乎并不是唯一指標。過去百麗依靠完備的供應鏈,能保證一款鞋20天出貨。如今這個數字,并沒有因為這場升級改造變得更小。

  精益管理優化了生產的具體環節,但節省出來的時間需要回到更本質的問題上。“鞋子好不好穿,質量好不好?節省出時間,原來加固皮面敲50下,現在就可以敲100下。我們需要的是生產周期與前端設計和市場需求的匹配,而不是生產出足夠多的鞋。”胡兵認為以前的供需關系,地區零售渠道的主導模式可以快速打江山,但今后,企業需要通過提高內部管理,才能獲得長遠發展。

  面對總部的聚焦投放,對于百麗仍堅持的直營門店銷售模式,線下零售網絡如何有的放矢?百麗國際執行董事李良曾將其總結為“全流程化的數據改造”,提供數據化的工具包,讓門店找到更適合自己的服務模式,這套打法在李良看來,與互聯網行業中“去中心化”的邏輯是相通的。很多具體的做法像利用RFID(電子標簽)技術為鞋子配備智能芯片,根據試穿頻次、時間等數據監測顧客偏好,也都在迭代嘗試中。

  以品牌為大腦的模式,百麗正在實現線上線下打通貨品、會員和服務,實現“三通”、“一盤貨”。今年雙十一期間,百麗集團線上線下均獲得超過25%的同比增長。

  盛放對此的總結是,在品牌、產品和線下門店體驗保證的前提下,線上才能獲得成功,線上是線下能力的延伸,“線上線下融合,才能讓產品以最短的路徑到達消費者。在新的時代,特別需要在數字化、智能化的賦能下完成融合的變化。”

  面對轉型這樣一個系統性工程,李良說他們沒有尋寶圖,只有大方向。

  “什么都想清楚都算好,算清盈虧平衡點才開始做,那是工業化思維,不是互聯網思維。百麗要做的是拋棄工業化思維,不斷試錯直到找到一個方法。”胡兵說。

  就在11月1日,百麗品牌還做了一件勇氣十足的事情:拋棄使用20多年的logo百麗紅。

  如果說曾經那個“百變所以美麗”的BeLLE,更多傳達出的是柔美。如今全黑的BELLE,預示著這個品牌,將在彰顯個性與酷的道路上越走越遠。

  其身后更為龐大的百麗集團,正像一只浮在湖面的黑天鵝:水面優雅、水下緊動。

 來源:經濟觀察報  作者:高若瀛        編輯:潘芬芬
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